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Como encontrar os talentos que a organização precisa, especialmente nesse momento de tantas transformações – não só do negócio, mas de todo o mercado e da própria sociedade? E, uma vez identificados e contratados, como retê-los e fazer com que queiram se desenvolver dentro da empresa, sem a tentação de buscar novos desafios na concorrência?
Essas questões sempre desafiaram as lideranças de gestão de pessoas, mas as mudanças provocadas pela pandemia no mercado, como o questionamento do propósito no trabalho e na vida, tornaram esses temas ainda mais atuais. O distanciamento físico por razões sanitárias trouxe problemas e oportunidades. Se por um lado é possível encontrar profissionais em novos territórios, por outro eles também estão mais acessíveis a outras companhias.
Manter a motivação e o senso de pertencimento em equipes remotas nem sempre é fácil. São necessárias novas habilidades, novas formas de gestão. Em tempos tão desafiadores, as experiências de vida, a flexibilidade e a capacidade de adaptação a novas realidades se tornam habilidades tão ou mais importantes do que um bom currículo acadêmico ou bons resultados em cargos anteriores.
Uma das competências que vêm crescendo em importância é a capacidade de autogestão. Em uma pesquisa do site de empregos Indeed com mais de 130 CEOs, 95% dos líderes ouvidos dizem que os novos talentos precisam se autogerir. E, para mais de dois terços das lideranças, a capacidade de adquirir novos conhecimentos será mais importante do que o treinamento em habilidades específicas -— sem deixar de valorizar, é claro, os conhecimentos técnicos quando forem necessários à função. “Mais do que apenas conhecer a parte técnica, os líderes buscam profissionais adaptáveis, com soft skills e inteligência emocional, capazes de aprender e se desenvolver também em novas áreas”, diz Felipe Calbucci, diretor de Vendas do Indeed Brasil.
Essa também é a visão da Amazon, que tem diretrizes globais de gestão de pessoas. Em seus processos de seleção, o alvo não é um perfil técnico muito específico. “Buscamos um perfil comportamental, que envolve princípios de liderança, mais do que qualquer especificidade técnica ou algo que possa ser uma barreira funcional”, diz Rafael Fabiano Arroyo, líder de RH da Amazon no Brasil.
“Habilidades técnicas funcionais podem ser desenvolvidas, mas esses princípios comportamentais são muito importantes para a preservação da cultura, da continuidade do pensamento da organização”, explica. A cultura empresarial da Amazon está traduzida em 16 princípios de liderança, que devem ser seguidos por todos os colaboradores, em todos os níveis. São princípios que vão da obsessão pelo consumidor e pensar grande ao comprometimento com o desenvolvimento humano e a responsabilidade com os efeitos secundários das ações tomadas por uma das maiores empresas do mundo. Tudo isso sem perder a essência da inovação constante. “Temos uma cultura de startup, de inovar todos os dias”, resume.
Características em alta
Focar nas características das pessoas, e não nas experiências prévias, também é a maneira que o Nubank encontrou para selecionar seus profissionais. “Se a pessoa aprende rápido e é adaptável, é isso o que queremos. Temos programas desenhados para desenvolver o talento”, afirma Renee Mauldin, diretora de Pessoas do Nubank.
Para André Kraide Monteiro, diretor de RH da Bayer, além da qualificações técnicas, as mudanças trazidas com a pandemia mostraram a importância de valorizar a experiência de vida do profissional. Para os cargos de liderança, por exemplo, é avaliada a capacidade de estabelecer uma boa relação entre os times, a capacidade de escuta e a criação de um ambiente que permita que todos os membros da equipe se expressem sem receios. “Valorizamos muito isso”, afirma. “O modelo de comando e controle não serve mais. Precisamos criar um ambiente de segurança psicológica, onde as pessoas se sintam à vontade para se expressar”, diz Kraide.
Para atrair os melhores talentos, o diretor de RH da Bayer confia na construção de uma marca empregadora forte. “Queremos ser uma empresa que as pessoas olhem e falem: quero trabalhar lá”, afirma. A Bayer está entre as premiadas no ranking Carreira dos Sonhos, realizada pelo Grupo Cia de Talentos. A companhia investe forte na diversidade, com seleção inicial online para ampliar o leque de candidatos, programas de trainee específicos para pessoas negras e programas de mentoria reversa, em que os mais jovens são mentores de profissionais experientes, dividindo seu conhecimento. Essa troca é especialmente enriquecedora em temas ligados ao uso de tecnologias digitais, com as quais os jovens podem ter maior facilidade.
Mesma empresa, novas experiências
E como manter os talentos mais promissores, num momento em que nem organizações nem profissionais parecem estar interessados em passar toda a carreira numa mesma companhia? Como atender à necessidade de mudança?
Uma das apostas da Bayer é a possibilidade de trocar de área ou de país dentro da própria organização, oferecendo aprendizados novos e desafios na carreira mudando de área, de função ou até de país. “Não há necessidade de buscar isso fora. Temos três divisões distintas, atuação em vários países. Podemos oferecer essas oportunidades dentro da Bayer”, diz o diretor de RH, André Kraide Monteiro. Os profissionais podem inclusive assumir funções em outros setores por períodos curtos, de três a 12 meses, para adquirir novas experiências e aprendizados.
O próprio Kraide é um exemplo dessa versatilidade. Na Bayer desde 2005, já trabalhou em áreas diferentes, em várias cidades brasileiras e em outros países, como México e Cingapura. De volta ao Brasil, assumiu em agosto de 2021 a área de Recursos Humanos, realizando um desejo antigo de renovação na carreira, embora na mesma companhia. “É um sonho antigo que foi concretizado agora. A pandemia acelerou esse desejo de mudança”, diz ele.
Novas habilidades e maior flexibilidade
A transformação em curso no mercado de trabalho exige o desenvolvimento de algumas habilidades específicas e, particularmente, maior flexibilidade. Uma pesquisa realizada em 2021 pelo Indeed com CEOs brasileiros mostra que 85% deles acreditam que as funções profissionais serão menos definidas no futuro e que o mercado vai demandar profissionais mais flexíveis e capazes de se envolver em diferentes projetos ou áreas, com facilidade para trabalhar em grupos multidisciplinares.
“O mercado está mudando muito, e a possibilidade de contratar talentos independentemente de sua localização, flexibilizando local e horário de trabalho, será um critério importante para o futuro do trabalho na era pós-pandemia”, diz Felipe Calbucci.
Outra pesquisa realizada pelo Indeed, em novembro de 2021, com mais de 730 brasileiros empregados ou em busca de colocação, mostra as expectativas dos profissionais sobre as reponsabilidades das empresas nesse novo cenário. Segundo o estudo, 20% dos entrevistados acreditam que as organizações devam garantir um ambiente de trabalho seguro, considerando higiene, saúde e permitindo o distanciamento social. E 27% dizem que a principal iniciativa das companhias deve ser dar maior importância ao bem-estar e à saúde mental no ambiente corporativo.
“São insights importantes porque a pandemia estabeleceu novos modelos de trabalho e expectativas para os funcionários e, se as empresas quiserem reter seus melhores talentos no futuro, precisam prestar atenção às suas expectativas”, diz o diretor do Indeed.
Ele lembra que a preservação de colaboradores que já estão dentro da organização custa menos do que o investimento necessário para encontrar, contratar e treinar um novo colaborador. “Por isso, trabalhar a imagem da empresa, garantir benefícios atrativos e estar atento ao que os colaboradores buscam ajuda na retenção de talentos e na redução da rotatividade”, afirma.
Escritório opcional
Entre os novos anseios das pessoas está a flexibilidade do local de trabalho. Pesquisas mostram que, especialmente entre os mais jovens, a obrigatoriedade de comparecer ao escritório diariamente é vista como coisa do passado. A Amazon, que antes mesmo da pandemia já trabalhava com equipes sediadas em locais diferentes, mas atuando de forma coordenada, já decidiu que vai adotar o trabalho remoto, ou híbrido, de forma permanente, desde que a função permita.
“O remoto traz maior flexibilidade e também maior competitividade, já que outras empresas também estão competindo por esses talentos. Por isso, precisamos permanecer atrativos”, diz o líder de RH no Brasil, Rafael Fabiano Arroyo.
Para o Nubank, uma empresa que já nasceu global – os três fundadores são uma brasileira, um colombiano e um americano –, a flexibilidade de trabalhar de forma presencial ou remota é uma parte crítica para a mantenção de talentos. “As pessoas querem isso”, afirma Renee Mauldin, diretora de Pessoas do banco, que tem 4,5 mil funcionários de 45 nacionalidades, com operações no Brasil, México e Colômbia e seis hubs de tecnologia globais.
O desafio, nesse caso, é manter a cultura organizacional no trabalho remoto. “É difícil construir esse senso de pertencimento e de relacionamento pelo Zoom”, diz Renee. “Ter um time que inove, em que as pessoas confiem umas nas outras, estejam dispostas a correr riscos juntos. Todo mundo na empresa tem que pensar nisso”, afirma. Esses são os novos desafios trazidos pela pandemia que não se restringem apenas ao mercado de trabalho. No fundo, eles refletem desejos e desafios que nascem de uma nova maneira da sociedade se organizar, muito mais flexível, híbrida e que valoriza o bem-estar e o propósito na vida pessoal e profissional.
MIT Technology Review
