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Nos últimos 10 anos me dediquei a transformar ambientes de tecnologia em empresas já consolidadas que buscavam se reinventar por meio de modelos de negócios digitais. Os desafios eram enormes, porém hoje, na missão de escalar uma scale-up de crescimento exponencial e conversando muito com colegas CTOs em missões similares, muitas fichas vem caindo sobre como as áreas de tecnologia podem ter performance melhor em um filme tão acelerado.
Recentemente completei um ano desde que vim para o Olist, uma startup que tem a nobre missão de empoderar o comércio ajudando lojistas a venderem on-line e se digitalizarem. O potencial e diferenciação da empresa me seduziram mesmo antes do início da pandemia, antes de saber o que viria pela frente com a questão do isolamento social e o comércio físico fechado. Entretanto, isso tudo potencializou um crescimento ainda maior do que previ inicialmente.
Um ano após a decisão de fazer a travessia para o lado disruptor neste momento de transformação digital das empresas, trago aqui alguns aprendizados que tive como um líder de tecnologia apaixonado por tudo o que está vivendo. Embora ainda em constante evolução e aprendizado — tal como tudo é e será daqui pra frente — resumo algumas dessas experiências nos tópicos abaixo.
Comunicação
Para comunicar com um grupo que cresce acentuadamente a cada mês, a prioridade deve ser o modelo assíncrono com ferramentas como o Slack que incentivem textos curtos e lidos no tempo de cada um sem causar interrupções na concentração do time — desenvolver bom software requer muito foco e consome tempo. Momentos síncronos continuam tendo relevância principalmente quando há necessidade de mobilização imediata. Ferramentas como Discord cumprem bem a missão, principalmente em tempos de trabalho remoto, algo como o grito de ajuda ao colega que senta perto, dado que todos estão conectados em canais por grupos o tempo todo aumenta a sensação de proximidade.
Clareza e pragmatismo: o uso intensivo de material autoexplicativo ajuda muito na comunicação assíncrona. Slides que precisam de explicação, storytellings mais elaborados devem ser guardados para as reuniões síncronas ao vivo. Um texto bem escrito é consumido de forma mais eficaz e no tempo de cada um. Com mais formatos e ferramentas a forma de comunicação precisa ser bem pensada visando a melhor produtividade do time técnico.
Reuniões ao vivo também devem ter menos slides e mais tópicos para discussão. O uso de ferramentas para ranqueamento de prioridade pelo grande grupo ajuda as reuniões a seguirem uma sequência por relevância garantindo que serão sempre abordados os temas mais importantes.
Tomada de decisão
O conceito de líder deve ser expandido, trazendo representatividade técnica nas tomadas de decisão de tecnologia. Crie reuniões e fóruns recorrentes que tragam líderes e não só gestores, mas aqueles que servem de referência técnica sobre o assunto. Desta forma, a convergência em relação a um tema específico ocorre muito mais rápido e agiliza muito para que as reuniões sejam conclusivas e com participação de quem precisa ser ouvido de fato.
Uma cultura de time forte entre os diversos níveis de liderança com coesão em torno do negócio facilita para que os temas sejam rapidamente levados aos fóruns mais estratégicos quando necessário e as decisões finais sejam então aceleradas. Muitos que não tiveram essa vivência ainda podem achar romântico demais, mas é nessa hora que o sentimento de dono em toda a liderança faz a diferença: os argumentos e discussões convergem para a lógica do negócio e não para agendas departamentais. Tenha empatia com o negócio e toda a agenda estratégica e estruturante de tecnologia será facilmente apoiada por todos.
Governança e processos
Seus processos nunca acompanharão o mesmo ritmo de crescimento do negócio — e isso é bom! Arrume o suficiente para tornar a sua tomada de decisão mais analítica possível (“data beats arguments”). Foque em medir outcomes em vez de controlar o caminho das coisas.
O crescimento é tão acelerado que muitas vezes planejar um trimestre se torna quase um exercício de adivinhação. Foque em organizar times por ciclos de geração de valor e não tente ir no micro. Planejar o macro e investir toda a força em ter um modelo de desenvolvimento adaptável a ajustes de prioridade ao logo do período se mostra muito mais eficaz.
Temos hoje uma diversidade de frameworks de agilidade em escala: use e abuse de todos mas crie o seu próprio. Cada organização é única e encontrar um modelo que se ajuste 100% a sua realidade é muito difícil. Por isso, use todo o conhecimento disponível mas entenda que adaptar é muito importante para facilitar a adoção de todos os times de desenvolvimento.
Arquitetura corporativa e de soluções
Fonte: https://four51.io/ (“what is composable commerce”)
A função de arquitetura corporativa precisa se reinventar para um olhar macro sobre as Business Capabilities e os grandes movimentos arquiteturais, mas com tentáculos fortes nos times de desenvolvimento. O time de arquitetos de soluções deve ser empoderado para atuar em cada contexto, porém alinhado com os movimentos estruturantes maiores conduzidos pelo repaginado time de arquitetura corporativa.
O Gartner tem falado muito sobre o conceito de composable enterprise. De uma forma resumida, trata-se da habilidade de uma empresa se reconfigurar rapidamente para atender a uma necessidade de negócio através da reorganização das suas Packaged Business Capabilities. As PBCs são reagrupamentos de um ou vários microsserviços existentes expostos por APIs e event channels.
Uma scale-up deveria buscar sempre este conceito e nortear suas decisões arquiteturais alinhadas a um programa maior de composable architecture, que preze os fundamentos MACH (Microservices, API-First, Cloud-Native, and Headless).
Para simplificar, costumo dizer que toda decisão de desenvolvimento de software para desacoplamento e granularidade de serviços com certeza estará alinhada e facilitando a construção da jornada composable enterprise. Atualmente é impossível (a não ser que se fique parado e essa não é uma opção) prever com total certeza os movimentos que teremos que fazer na condução do negócio, e com isso preparar a arquitetura para torná-la de flexível composição para encaixar em qualquer desenho de experiência. Essa é uma das maiores contribuições possíveis de uma área de tecnologia pro-business atualmente.
Este artigo foi produzido por Bruno Martins, Executivo de tecnologia conceituado, palestrante, CTO do Olist e colunista da MIT Technology Review Brasil.
Bruno Martins
