Talvez a maior implicação da reabertura das economias nacionais seja que a responsabilidade e, portanto, o compromisso em lidar com a pandemia da Covid-19 passem do setor público para o privado. Os CEOs da Fortune 500 e os proprietários de pequenas empresas em breve tomarão decisões que afetam a saúde não apenas de seus negócios, mas também das pessoas envolvidas nas operações (funcionários, contratados, clientes, fornecedores) – o que, por sua vez, afetam suas famílias, amigos e vizinhos. Com tanto em jogo, como os líderes empresariais devem planejar a operação de volta à rotina na fase pós-quarentena?
Aqui está uma estrutura simples, mas poderosa para a criação de um plano.
A crise atual é motivada por um problema de saúde: ainda não temos tratamento ou vacina para o novo coronavírus. CEOs têm pouco controle sobre isso. Mas, até que isso seja resolvido, os locais de trabalho serão oportunidades para que pessoas infectadas contaminem outras. Isso cria um obstáculo e requer soluções de gerenciamento, e quanto a isso, os diretores podem fazer algo a respeito.
O problema de gerenciamento é causado por uma lacuna de informações… Se as tivéssemos, não haveria uma crise econômica.
O problema de gestão envolve duas questões que se complementam: SE e COMO reabrir as empresas, dado que a disseminação do vírus no local de trabalho continua sendo uma ameaça real. O problema de gerenciamento é causado por uma lacuna de informações: não sabemos quem tem o vírus (infectado), quem o teve (imune), e quem nunca o teve (suscetíveis); se as tivéssemos, não haveria uma crise econômica. Simplesmente exigiríamos que as pessoas contaminadas ficassem em quarentena, enquanto a maioria que é saudável voltasse à rotina como de costume. Em outras palavras, não saber está nos custando, em uma estimativa, $375 bilhões por mês em todo o mundo. Na ausência delas, iniciar a recuperação econômica exige a resolução desse problema de gerência.
Existem dois tipos de soluções para ele. Primeiro, as soluções baseadas em dados que envolvem a predição de quem está infectado e quem é imune e, em seguida, usar essas informações para decidir quem entra no local de trabalho. Segundo – uma vez que essas previsões inevitavelmente serão imperfeitas – existem outras soluções padrões de prevenção: tecnologias e processos que limitam a propagação do vírus quando pessoas infectadas regressarem ao trabalho. O confinamento é a solução padrão de prevenção mais extrema; reabrir os negócios requer mais nuances.
Soluções baseadas em dados
Existem várias maneiras de coletar informações sobre quem provavelmente está infectado. Obviamente, as pessoas podem ser testadas para o novo coronavírus (por exemplo, com zaragatoas nasofaríngeas). Às vezes, esses testes podem não ser confiáveis, nem sempre estão disponíveis e os resultados podem demorar dias. Ainda assim, com o tempo, essa situação deve melhorar. Eventualmente, acreditamos, as organizações farão testes frequentes e generalizados em seus funcionários.
Outra forma é estar atento aos sintomas, especialmente os leves, aos quais o indivíduo pode nem perceber. Em alguns países, a verificação da temperatura corporal já é feita antes de permitir a entrada de pessoas em escritórios, restaurantes, aviões ou metrôs. Isso é útil, mas imperfeito: algumas pessoas com febre não terão o coronavírus, enquanto outras sem febre podem estar infectadas. A combinação de verificações de temperatura com outras práticas de diagnóstico, como radiografia de tórax em hospitais e níveis de oxigênio no sangue podem melhorar a precisão. Essas formas de coleta de informações podem ser menos determinantes que os testes diretos para o vírus, mas podem ser mais baratas, rápidas e fáceis para as empresas as implementarem regularmente e em escala.
Também existem maneiras de monitorar diferentes partes do seu local de trabalho quanto a sinais de surto, mesmo se você não souber quem está infectado. Estão sendo desenvolvidos sensores que podem detectar o coronavírus no ar. Outros testes podem detectar vestígios do vírus no esgoto. As ferramentas de machine learning podem combinar essas informações e as de outros sensores para prever a probabilidade de alguém em um prédio ou bairro estar infectado e solicitar testes individuais para todos os que estão lá. Em nosso livro Prediction Machines, descrevemos como os avanços na Inteligência Artificial (IA) permitem previsões cada vez mais complexas de uma ampla variedade de fontes de dados como essas.
O problema é que as soluções baseadas em dados são probabilísticas e alguns erros são inevitáveis. Fraudes em cartões de crédito são um bom exemplo. Suponha que um banco receba um aviso de que uma transação com cartão de crédito tem 1% de probabilidade de ser fraudulenta. Ele deve negar a transação ou permitir que ela prossiga? Como isso deveria depender da rentabilidade do cliente para o banco?
O mesmo ocorre com o coronavírus: sua empresa deve continuar operando se houver 1% de chance de uma pessoa infectada entrar pela porta? Que tal uma chance de 5% ou de 0,1%? A resposta depende dos benefícios relativos aos custos – da importância de abrir o local de trabalho físico versus o risco de infecção. De fato, é por isso que supermercados, farmácias e outros negócios essenciais permaneceram abertos durante a crise, sem efetivamente nenhuma solução baseada em dados: porque os benefícios eram obviamente enormes. Por outro lado, muitas empresas de serviços profissionais podem funcionar muito bem remotamente, portanto seus espaços físicos permanecem fechados.
Mesmo que você não consiga reduzir para zero a probabilidade de o vírus entrar no local de trabalho, você pode limitar seu impacto. Use soluções padrões de prevenção.
Soluções padrões de prevenção
Até que as soluções de gerenciamento baseadas em dados que discutimos acima sejam ampliadas, as soluções padrões de prevenção serão a principal abordagem usadas pelos diretores para reabrir seus negócios.
Todos os tipos de decisões que anteriormente teriam sido tomadas com base na produtividade e eficiência agora precisam considerar também a possibilidade de infecção. Nos restaurantes, o fluxo de pessoas que entram e saem da cozinha se tornou um problema de gerenciamento de risco de infecção. No setor de moda de varejo, as decisões sobre liberar os provadores ou até mesmo permitir que os clientes experimentem os itens também. Usar documentos digitais ao invés de físicos agora reduz o risco de infecção, além de aumentar a eficiência e desperdiçar menos papel. O risco de transmitir o vírus por meio da troca de dinheiro aumenta os benefícios relativos aos sistemas de pagamentos digitais.
Até o momento, vimos dois tipos amplos de soluções padrões de prevenção. O primeiro não altera o número ou a natureza das interações, mas visa tornar o convívio menos arriscado. Medidas como o uso de máscaras, estações desinfetantes para as mãos e uso de telas de acrílico nas mesas de recepção e caixas da loja se enquadram nessa categoria.
O segundo tipo são soluções que visam fazer as pessoas interagirem menos. Isso inclui a adaptação de espaços físicos (para minimizar interações ou as superfícies de muito contato), fluxos de trabalho (para permitir que o trabalho seja realizado em paralelo ou alternado, e não em conjunto) e processos de gerenciamento de pessoas (para minimizar interações entre grupos ou equipes). As reduções de capacidade – sejam de funcionários (por meio de demissões e licenças) ou de clientes (por meio de limites de ocupação) – também se enquadram nessa categoria.
As soluções padrões de prevenção impõem custos adicionais aos negócios. Existem custos diretos para itens como equipamentos de proteção e limpeza mais frequente. Se essas soluções envolverem uma capacidade reduzida, os lucros cairão. Por fim, espaços físicos, fluxos de trabalho e processos reprojetados podem levar a menor produtividade, maior ineficiência ou trabalhadores mais infelizes. Obviamente, certas mudanças podem aumentar a produtividade. Algumas empresas, especialmente as de cidades congestionadas como Nova York, relatam que o trabalho em casa tornou suas rotinas mais produtivas, principalmente porque elimina a necessidade de longos deslocamentos.
Na próxima fase de recuperação da Covid-19, muitos CEOs de grandes empresas começarão a se comportar como presidentes e primeiros ministros.
Diferentes tipos de empresas aplicam soluções padrões de prevenção de maneira distinta. É mais fácil manter o distanciamento social em floriculturas do que em salões de beleza. Alguns negócios optam por não abrir, mesmo que tenham permissão para: muitos restaurantes optaram por manter o espaço físico fechado ao público porque, com o distanciamento social, não podem autorizar a entrada simultânea de um número suficiente de clientes que compense os custos dos produtos de limpeza e funcionários.
Suas opções
Como diretor, você é responsável por elaborar soluções padrões de prevenção e baseadas em dados para sua própria organização. Você deve decidir quanta informação coletar sobre quem está infectado e imune; como irá coletá-las e com que frequência; e como atuar em função do risco que sua organização está disposta a assumir. Você também deve decidir como os processos diários devem mudar para limitar a propagação da doença caso uma pessoa infectada chegue ao local de trabalho e considerar como essas alterações afetarão a segurança e a produtividade. Não faz sentido trazer trabalhadores de volta ao escritório se as soluções padrões de prevenção os impedirem de trabalhar melhor do que em casa.
Juntas, essas decisões determinarão se sua empresa pode sobreviver e prosperar enquanto aguardamos um tratamento ou uma vacina. Elas envolvem trocas calculadas, uma compreensão de risco e uma vontade de inovar.
Na próxima fase de recuperação da Covid-19, muitos CEOs de grandes empresas começarão a se comportar como presidentes e primeiros ministros. Eles relatarão o número de infecções e mortes, explicarão suas estratégias para manter suas curvas planas, decidirão com que rapidez devem facilitar a adoção das medidas de isolamento e entrarão no modo de gerenciamento de crises quando houver um surto. Alguns seguirão o modelo dos EUA e outros o da Suécia. Os discrepantes, aqueles que escolherem estratégias incomuns ou sofrerem mais infecções do que seus pares, serão analisados. O desafio para os diretores é que toda decisão envolve uma troca entre lucro e segurança a curto prazo e, portanto, a existência de algum risco. Se acontecer uma tragédia, como provavelmente acontecerá para alguns, então a questão central não será quem é o culpado, mas se o risco que assumiram foi sábio.
MIT Technology Review
