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As mudanças sociais e tecnológicas dos últimos anos promoveram uma verdadeira transformação nas relações de consumo. O processo de compra e venda, que antes era puramente transacional, agora envolve um relacionamento mais profundo com clientes e consumidores, visando as diferentes etapas de sua jornada e, sobretudo, seus desejos e necessidades.
Para as empresas, isso representa um novo desafio: atingir o nível de maturidade necessário para criar produtos digitais que coloquem o cliente no centro das estratégias de negócios, especialmente quando se trata das grandes companhias já consolidadas em seu mercado de atuação.
Imagine, por exemplo, uma empresa do ramo de exportação de carne bovina, com mais de 30 anos de experiência no mercado e presente em mais de 100 países, cuja operação de vendas é feita fisicamente. Suponha que essa empresa tenha identificado a necessidade de redefinir seu modelo de atuação para oferecer aos seus clientes uma nova forma de se relacionar: como ela pode criar uma estrutura digital do zero que coloque o cliente no centro das estratégias de negócios e ajude a fortalecer o posicionamento dessa companhia no mercado?
Este é o caso da Minerva Foods, que por muito tempo utilizou apenas um ponto de comunicação com seus clientes: a estrutura de vendas da marca. Mas há pouco mais de três anos, a organização investiu na digitalização de seus serviços e ajudou os clientes a conquistarem mais autonomia para realizar suas compras quando e onde quisessem, se tornando protagonistas de sua jornada de compra. Tudo isso explorando o conceito de omnicanalidade, ou seja, independentemente do canal escolhido para a compra, o cliente da Minerva Foods tem a garantia de que terá acesso à mesma experiência.
Para que toda a operação pudesse ser realizada de maneira eficiente e gerasse os resultados desejados, a empresa firmou uma parceria estratégica com a Infobase, uma das maiores integradoras de TI do Brasil, que ajudou a Minerva Foods a trabalhar todos os ajustes necessários para adequar sua operação ao mercado digital.
“Hoje temos um modelo híbrido e esse foi um paradigma interno quebrado, porque até então o cliente só podia estar conosco se ele tivesse a visita do vendedor e passasse por uma análise documental prévia. Uma das inovações feitas foi digitalizar isso do começo ao fim. Com isso, aprendemos que o cliente compra fora do horário comercial. Antes tínhamos uma restrição, o cliente comprava das 8h às 18h, com isso aprendemos que o cliente compra fora do horário comercial, nos feriados, nos finais de semana, tem autonomia, acessa nossas marcas, produtos e serviços oferecidos na plataforma. E isso tem um valor para o negócio como um todo e no final do dia é uma fonte de receita incremental”, explicou Marcelo Narita, E-Commerce Manager na Minerva Foods.
Os desafios de assumir uma abordagem customer centric
De maneira geral, essa abordagem customer centric impõe a necessidade de remodelar processos para que as necessidades do cliente sejam atendidas de maneira satisfatória. E isso inclui pensar em todas as etapas que envolvem a experiência, desde a fase de prospecção, passando pela jornada de compra, até o pós-venda. Na Minerva Foods, uma estratégia adotada foi estruturar o que a empresa chama de squad digital, ou seja, juntar as áreas de negócios e técnica para traduzir essa linguagem customer centric para todos os setores.
Toda essa manobra também envolve um aspecto muitas vezes negligenciado pelas empresas que querem adotar essa abordagem: o amadurecimento das metodologias de trabalho. Na prática, as lideranças devem ter o entendimento de que essa transformação envolve uma operação de concessões, ajustes e adequações para entender as melhores maneiras de fortalecer essa mentalidade para o digital e para a inovação.
“Quando pensamos nessas conexões, pensamos sempre no ser humano. Mas no fundo estamos falando em relações digitais, ainda que humanizadas, porque no final do dia, é isso: como tratamos isso de maneira natural e humana. O cliente quer entrar no nosso e-commerce e entender que existe personalização, entender que a gente está falando com ele”, pontuou Narita.
Dentro desse processo deve existir, inclusive, o entendimento sobre as melhores formas de se trabalhar a cultura do medo, uma vez que a punição para as falhas cometidas durante o processo de transformação pode representar um fator crítico de sucesso. “Aqui nós começamos a trabalhar isso nas pessoas, caso contrário, fatalmente íamos quebrar qualquer processo de inovação, porque todo mundo ia ter medo de errar e o medo de errar inibe a criatividade, então todo mundo ia fazer mais do mesmo, sem assumir risco.”
Como resultado, a empresa, que há pouco mais de três anos faturava zero no digital, agora movimenta valores relevantes sustentando de forma estrutural a estratégia de digitalização. Além disso, toda equipe Minerva Foods adquiriu mais aprendizado e capacidade para executar mais projetos de maneira multifuncional e atendendo às exigências dos clientes.
O papel dos parceiros no processo de inovação nas empresas
Na Infobase, a Minerva Foods encontrou o suporte técnico para viabilizar o plano de desenvolvimento, implementação, priorização e, sobretudo, de reestruturação nas formas de se trabalhar, ganhando agilidade nos processos e assumindo os riscos necessários para que a inovação de fato acontecesse. A parceria entre as empresas surgiu em um momento de transição de gestão que a princípio parecia ser facilmente reconhecida e fácil de administrar, mas que na prática envolvia outras camadas.
O ponto-chave para que essa relação funcionasse de forma eficaz, gerando os resultados desejados, foi a construção de uma relação de proximidade entre os parceiros. Marcelo Narita pontuou que é muito importante conectar o parceiro ao negócio para que ele possa, de fato, se sentir como uma peça fundamental dentro desse processo e se envolver não só com um projeto específico, mas com todas as etapas essenciais e os resultados obtidos ao longo desse trabalho.
“Nós gostamos de compartilhar também o resultado do que foi feito e acho que isso é uma vantagem, porque o parceiro vê o trabalho dele acontecendo. Uma coisa é o parceiro só entregar e outra é ter um real entendimento do que deu certo ou errado. Tudo isso, acho que engaja mais, aproxima e fica mais fácil de se trabalhar.”
A capacidade de prototipagem e o desenvolvimento de um produto minimamente viável foi um dos desafios enfrentados. Entender a viabilidade dos projetos de maneira mais assertiva foi fundamental para que a empresa ganhasse capacidade de entender como tomar uma decisão mais estratégica. Tudo isso, alinhado a atuação da Infobase como parceira
“Temos que pensar onde está a beleza da inovação e o parceiro entender, na maioria das vezes respaldado por metodologias, considerando que a inovação ocorre com amadurecimento organizacional e cultural. Porque eu vou ser bem sincero, de nada adianta contratar o melhor especialista, se ele não entende a cultura, as pessoas e como o processo vai funcionar.”
Para a Minerva Foods, a inovação é tida como um valor e não apenas um meio para gerar resultados mensuráveis e esse alinhamento foi transmitido, também, para o parceiro estratégico, para que ele compreendesse os principais critérios que permeavam as decisões internas na empresa. Este desdobramento prático está alinhado aos valores da Cultura Organizacional, intitulado como “Nosso Jeito”, que é resultado de uma pesquisa interna com todos os funcionários para entender os valores que deveriam permear essa trajetória, combinando, assim, o processo de transformação cultural com os avanços da digitalização.
Estratégia, inovação e risco
Para as empresas que estão começando a articular projetos nesse sentido, Marcelo Narita enfatiza que isso deve ser uma decisão estratégica de cada companhia. Além disso, requer planejamento. “Se não for algo definido no planejamento estratégico, eu vou ser bem sincero, vai ser um risco gerar uma distração, um investimento sem necessariamente estar combinado com o retorno, porque no final do dia é um valor e tem que ser praticado como cultura.”
Esse alinhamento estratégico precisa envolver, ainda, um olhar claro e assertivo para entender o que de fato é um investimento importante e saber mensurar tempo, custo e retorno. Na prática isso também requer uma preparação dos colaboradores para vivenciar esses processos de transformação, que no geral envolvem medo e insegurança. Especialmente porque costuma-se atrelar essas movimentações a reduções de quadro, mas isso não necessariamente é uma realidade. Narita defende a ideia de que esse é um processo mais ligado à revisitação e ressignificação de papéis e resultados.
Outro ponto, é o entendimento de que precisa haver assertividade nessa infraestrutura, porque essa estratégia de inovação não será pautada apenas por uma questão tecnológica, mas mudanças culturais, adequações legais e cibersegurança. Especialmente em empresas como a Minerva Foods, com práticas de governança corporativas estabelecidas, tais adequações e cumprimentos fazem parte da rotina organizacional.
Por fim, o engajamento dos colaboradores é fundamental para que qualquer companhia consiga obter sucesso nessa transição do físico para o digital e ainda mais quando o objetivo é alinhar as duas estratégias. E isso não só para o time de e-commerce ou de tecnologia, mas vários outros times que não necessariamente tem tanto contato, mas eventualmente também vão precisar digitalizar seus processos.
MIT Technology Review
